Какво кара хората да работят радостно и продуктивно

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

Професорът от Harvard Business School Тереза Амабиле и изследователят Стивън Дж. Крамър след продължителна работа успяха да направят изводи за това какво помага да се поддържат високи нива на производителност и мотивация на служителите в компанията. Lifehacker публикува превод на статия за техните резултати.

В автобиографичната си книга „Двойната спирала“Джеймс Уотсън говори за откриването на структурата на ДНК и описва емоциите, които той и колегата Франсис Крик изпитаха, докато си проправиха път през неуспехи и напредък към Нобеловата награда. Това е като влакче в увеселителен парк: при първия им опит за изграждане на ДНК модел, те откриха сериозни недостатъци и бяха изключително депресирани, но същата вечер формата започна да се проявява и това възстанови духа им.

Когато показаха модела на своите колеги, те откриха, че е грешен. Тази скръб бележи началото на мрачни дни на съмнение и загуба на мотивация. Но когато дуетът от учени наистина направи пробив и техните колеги го потвърдиха, Уотсън и Крик бяха толкова вдъхновени от успеха, че буквално заживяха в лабораторията, нетърпеливи да завършат работата.

Във всички тези епизоди емоциите на Уотсън и Крик бяха водени от напредък или липса на такъв. Този принцип - принципът на прогреса - се проявява във всяка работа, свързана с всякакъв вид творчество.

Нашите изследвания доказаха, че напредъкът в смислената работа подобрява настроението и мотивацията и подобрява възприятието на компанията и колегите.

И колкото по-често човек изпитва чувство за напредък, толкова по-вероятно е той да остане продуктивен за дълго време в творчеството. Независимо дали се опитва да разгадае научна тайна, произвеждайки продукт или услуга от висок клас, ежедневният напредък, дори малка победа, се отразява на чувствата и производителността му.

Силата на прогреса е фундаментална за човешката природа, но огромното мнозинство от лидерите не разбират това или не знаят как да използват принципа на прогреса за повишаване на мотивацията.

Но за мениджърите познаването на принципите на прогреса дава ясна представа къде да насочат усилията си. Има много повече възможности за влияние върху морала, мотивацията и креативността на служителите, отколкото обикновено се прави.

След това нека да разбием как лидерите могат да използват знанието за силата на прогреса в ежедневната си работа.

Вътрешен климат при работа и производителност

В продължение на почти 15 години ние изучавахме психологическия опит и представянето на хора, изпълняващи трудна работа. Още от самото начало стана ясно, че креативността и производителността на човека зависят от социално-психологическия климат в работата – от смесица от емоции, мотивация и възприятие. Колко щастлив е служителят, колко е мотивиран от интереса си към работата си, дали вижда в положителна светлина своята компания, ръководство, екип, работа и себе си - всичко това се слива заедно и или тласка човека към нови трудови постижения, или дърпа го назад.

За да разберем по-добре вътрешните процеси, проведохме проучване. Участниците в него бяха членове на проектни екипи, които изискваха творчески подход: изобретяване на оборудване за кухнята, управление на продуктова линия от почистващо оборудване, решаване на сложни ИТ проблеми на хотелска верига.

Помолихме служителите да водят дневници, в които да разказват как е минал работният ден, каква работа са свършили и какво е изключително, разказват за емоции, настроение, ниво на мотивация, възприемане на работната среда.

В проучването участваха 26 проектни екипа (238 души), които ни изпратиха 12 000 от тези записи. Предизвикателството беше да се установи какъв вътрешен работен климат и какви събития корелират с високи нива на творческа производителност.

Заключихме, че постиженията, поне в областта, където се изисква умствена дейност, се стимулират не от натиска на ръководството и страха, а от комфортния работен климат, когато служителите са щастливи, мотивирани от работата си и положително възприемат колегите и компанията. Докато са в това положително състояние, служителите са по-ангажирани в работата си. Социално-психологическият климат на работа се променя в различни дни, а след това и нивото на производителност.

Кои събития генерират положителни емоции и повишават мотивацията? Отговорите бяха скрити в записите в дневника.

Силата на прогреса

Има предвидими фактори, които подобряват или влошават работния климат. И дори като се вземат предвид разликите между хората, те като цяло са еднакви. Помолихме участниците в експеримента да разкажат в дневниците си за общото си настроение, емоции, ниво на мотивация и да идентифицират най-добрите и най-лошите дни. И когато сравнихме най-добрите и най-лошите дни на участниците в експеримента, се оказа, че в най-добрите дни непременно има някакъв напредък в работата на служител или екип. Най-лошите дни обикновено се наричаха дните, когато беше направена крачка назад в работата.

76% от дните с отлично настроение съответстват на дните, в които е постигнат напредък в работата, а само 13% от дните с добро настроение съвпадат с дните на регресия. 67% от най-лошите дни са свързани с регресия и само 25% от най-лошите дни са свързани с напредък в работата.

Други два фактора често придружават добри дни: катализатори (действия, които пряко подкрепят работния процес, включително помощ от колеги) и презареждане (думи на уважение и насърчение).

За разлика от тях действат инхибитори (действия, които пречат на работата) и токсини (разочароващи твърдения за човек или екип).

След като анализирахме 12 000 записа в дневниците на участниците в експеримента, разбрахме, че напредъкът и регресията влияят на мотивацията. В дните за напредък субектите бяха по-мотивирани от интерес и удоволствие от работата си. В лоши дни те не са били мотивирани вътрешно и не са били мотивирани от признаването на успеха. Регресията води до дълбока апатия и нежелание да се работи изобщо.

И възприятието е различно в различните дни. Напредък – Служителите гледаха на работата си като на радостно състезание, чувстваха, че членовете на екипа се допълват добре и съобщават за добри взаимодействия с колеги и мениджъри. Лош ден – работата се възприема по-малко положително, служителите чувстват по-малко свобода, липса на ресурси, отбелязват лошо взаимодействие на екипа и ръководството.

Извършеният анализ установява връзката, но не обяснява причинно-следствената връзка. Промените във вътрешния работен климат водят ли до прогрес или регресия, или, напротив, прогресът и регресията променят социално-психологическия климат?

Причинно-следствената връзка може да бъде проследена и в двете посоки и мениджърите могат да използват този цикъл в работата си.

Дори малките успехи са важни

Когато говорим за напредък, ние си представяме постигането на някаква голяма цел или голям пробив. Големите победи са прекрасни, но рядкост. Добрата новина е, че малките победи също се отразяват изключително положително на социално-психологическия климат. Много участници в проучването отбелязаха, че са направили само малки стъпки напред, но това предизвика значителни положителни реакции.

Едно доста посредствено събитие може да увеличи ангажираността и щастието на служителите. От всички събития, които участниците в проучването ни съобщиха, 28% от събитията са имали малко влияние върху проекта, но забележимо влияние върху чувствата на хората. И тъй като социално-психологическият климат оказва значително влияние върху креативността и производителността и малки, последователни стъпки могат да бъдат предприети от много служители, малките събития са от решаващо значение за ефективното функциониране на компанията.

За съжаление има и обратна страна на монетата: малките неуспехи могат да имат огромно отрицателно въздействие върху работния климат. Всъщност нашето изследване показва, че негативните събития са дори по-мощни от положителните.

Човек се влияе само от напредъка в смислената работа

Спомнете си какво казахме по-рано: мотивацията се влияе само от постигането на напредък в смислената работа.

Например, в работата на съдомиялна машина или гардеробник е трудно да се приложи принципът на прогреса, тъй като няма място за растеж и творчество. И само краят на работния ден или денят на получаване на заплатата ще ви възнагради с чувство за попълнение.

Дори изпълнението на задачите навреме и с високо качество не гарантира добър социално-психологически климат, въпреки че това е напредък. Може да сте изпитали това лично, когато сте се чувствали разочаровани и липса на мотивация, дори ако сте работили усилено и сте изпълнили задачите. Вероятно това е така, защото сте възприели тези задачи като маловажни и ненужни. За да работи принципът на прогреса, работата трябва да има смисъл за човек.

През 1983 г. Стив Джобс, докато убеждава Джон Скъли да напусне много успешна кариера в PepsiCo и да стане новият главен изпълнителен директор на Apple, попита: „Искате ли да прекарате остатъка от живота си, продавайки сладка вода, или искате да имате шанс да промени света? … В речта си Стив Джобс впрегна мощна психологическа сила - дълбоко вкоренено човешко желание да върши смислена работа.

За щастие, не е нужно да създавате първия персонален компютър, да намалявате бедността или да намирате лек за рак, за да се почувствате значими.

Работата с по-ниска стойност за обществото може да бъде смислена за човек, ако е ценна за нещо или някой важен за него. Значимостта може да се прояви в създаването на полезен и висококачествен продукт за клиентите и в предоставянето на отлично обслужване. Или да подкрепяте колегите и да облагодетелствате компанията.

Независимо дали целите са високи или скромни, стига да имат смисъл за човека и да разбират как усилията му допринасят за постигането им, това ще поддържа положително отношение към работата.

Мениджърът трябва да помогне на служителите да видят как тяхната работа допринася за сериозна кауза. И най-важното е да избягвате действия, които обезценяват труда на човек. Всички участници в проучването свършиха работа, която трябваше да има смисъл, но често виждахме колко потенциално важна обещаваща работа губи вдъхновяваща сила.

Подкрепа за напредъка: катализатори и зареждане с гориво

Какво могат да направят лидерите, за да поддържат служителите мотивирани и щастливи? Как могат да подкрепят ежедневния напредък? Използване на катализатори и грим.

Катализатори- действия, които подпомагат работата: поставяне на разбираеми цели, осигуряване на достатъчна свобода на действие, достатъчно време и ресурси, открито изследване на проблемите и успехите, свободен обмен на идеи.

Грим са актове на междуличностна подкрепа: уважение, признание, насърчение, емоционален комфорт.

Инхибитори възпрепятстване на напредъка на работата: липса на подкрепа и активна намеса в работата.

токсини- непочтение, пренебрегване на емоциите, междуличностни конфликти.

Катализаторите и презареждането могат да променят начина, по който хората мислят за работата и нейната стойност и как хората мислят за себе си и за това, което правят. Когато мениджър попита дали служителите имат всичко необходимо за работа, те разбират, че техният бизнес е важен и ценен. Когато лидерът признава служителите за това, което правят, те разбират какво има значение за компанията. По този начин катализаторите и попълването добавят стойност към работата и засилват принципа на прогреса.

Тези действия не представляват нещо свръхестествено, можете да се досетите, че си струва да ги предприемете, въз основа на прости правила на здравия разум и благоприличието. Но дневниците на участниците в проучването показват, че често лидерите забравят или игнорират прости техники. Дори и най-внимателните ръководители в компаниите, които изследвахме, не винаги използват катализатори и презареждане.

Пример е Майкъл, който като цяло е страхотен мениджър. Когато доставчик пропусна датата на доставка, което накара компанията да загуби печалба, Майкъл гневно се нахвърли върху служителите, омаловажавайки работата, която са свършили добре, която няма нищо общо с провала на доставчика.

Дългосрочните перспективи и стартирането на нови инициативи често изглеждат по-важни за мениджърите, отколкото грижата за чувствата на служителите. Въпреки това, както показва нашето изследване, всяка стратегия ще се провали, ако лидерите игнорират хората, работещи в окопите.

Идеалният модел на лидер

Нека разгледаме конкретен пример за мениджър, който последователно е прилагал стъпките по-горе, за да стимулира производителността. Всъщност това е ръководство стъпка по стъпка за всеки мениджър.

И така, нашият лидер е Греъм и той ръководи малък екип от инженери-химики в мултинационална европейска компания. Екипът е ангажиран със значим проект: разработване на безопасен биоразградим полимер, който да замени полимерите, използвани в нефтохимическите продукти в козметичната и други индустрии.

Въпреки това, както в много големи фирми, проектът беше поставен под въпрос поради променящите се приоритети на висшето ръководство. Ресурсите бяха проблематични и несигурното бъдеще оказваше натиск върху всеки член на екипа на проекта. За да влоши нещата, важен клиент не хареса една от първите проби, подадени от екипа, което разстрои всички. Въпреки това Греъм успя да поддържа добър социално-психологически климат в екипа. Ето четири основни етапа в неговия управленски подход.

1. Той създаде благоприятен климат, веднъж правилно реагирайки на събитие и по този начин установи норми на поведение за екипа. Когато клиентска жалба спря проекта, Греъм веднага започна да анализира проблемите с екипа, без да обвинява никого. С този акт той моделира поведението на служителите в кризисни работни ситуации: не се паникьосвайте, не сочите с пръст, а идентифицирайте причините и проблемите и разработете съгласуван план за действие. Това е практически подход, който дава на подчинените усещане за движение напред въпреки грешките и неуспехите, които са присъщи на всеки проект.

2. Греъм беше наясно с ежедневните дейности на екипа. Създаденият от него климат допринесе за това. Подчинените му докладваха за успехи, провали и планове, въпреки че той не изискваше това. Когато един от най-трудолюбивите служители трябваше да прекъсне тестването на нов материал, тъй като не можеше да получи правилните параметри на оборудването, той незабавно информира Греъм за това, въпреки че знаеше, че това много ще го разстрои. Същата вечер колега написа в дневника си: „Грам не обича губените седмици, но си мислех, че ще ме разбере“.

3. Греъм се държеше в съответствие с последните развития в екипа и проекта. Всеки ден той използва различни тактики: въвеждане на катализатор или премахване на инхибитора, използване на попълване или антидоти срещу токсини. Той предвиждаше, че в момента ще има най-добър ефект върху вътрешния работен климат.

Например, дори в почивния си ден, след като получи добри новини от висшето ръководство за подкрепата на проекта, той незабавно се обади на членовете на екипа и ги информира за това, тъй като знаеше, че се притесняват от реорганизацията и тази подкрепа ще дойде По-удобно.

4. И накрая, Греъм не беше микромениджър.

• Микромениджърите не дават свобода на служителите, диктувайки всяка стъпка, но трябва да си поставите ясна стратегическа цел, но да позволите на служителите самостоятелно да решават как да се придвижат към тази цел.
• Микромениджърите намират виновен за всеки проблем, като насърчават служителите да крият неуспехите, вместо честно да обсъждат ситуацията.
• Микромениджърите трупат информация, която да използват като тайно оръжие, без да осъзнават колко разрушителна е тя за работния климат. Когато подчинените усещат, че лидерът крие информация, те се чувстват незрели, инфантилни и мотивацията им отслабва. Греъм незабавно съобщава възгледите на висшето ръководство за проекта, нуждите на клиентите и възможните източници на помощ или съпротива срещу проекта, както вътрешно, така и външно.

Греъм постоянно поддържаше положителни емоции, високо ниво на мотивация и благоприятно възприятие в екипа. Неговите действия са чудесен пример за това как лидер от всички нива може да допринася за напредъка всеки ден.

Примка за напредък

Добрият работен климат води до добра производителност. А тя от своя страна зависи от постоянния напредък, което води до благоприятен работен климат.

По този начин най-важната последица от принципа на прогреса е следната: Подкрепяйки хората и техния ежедневен напредък в смислена работа, лидерът не само подобрява вътрешния работен климат, но също така стимулира производителността на компанията в дългосрочен план, което води до още по-добър работен климат.

Обратна връзка: Лидерите не знаят как да подкрепят хората и ежедневния напредък, работният климат и производителността страдат, а влошената производителност разваля социално-психологическия климат.

За да станете ефективен лидер, трябва да се научите как да започнете цикъл на напредък. Това може да изисква усилия и вътрешна промяна от ваша страна. Не е нужно обаче да сте силен психолог, да четете мислите на служителите и да прилагате сложни психологически схеми. Достатъчно е да проявите уважение и внимание и по друг начин да се съсредоточите върху подпомагането на работния процес. Тогава служителите ще изпитат положителните емоции и мотивация, необходими за високи нива на производителност и успех на компанията. И най-хубавото е, че ще обичат работата си!