Личен опит: как станах директор на магазин на 25 и какви грешки направих

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

От извършване на работа за служители до избягване на отговорност, амбициозният лидер може да направи сериозни грешки.

По време на следването си в университета, във Факултета по световна икономика, не работех. След дипломирането си получава работа като мениджър в консултантска фирма. След като работих две години, разбрах, че няма възможности за професионално развитие и кариерно израстване, затова реших да напусна.

Баща ми по това време беше главен изпълнителен директор на организация, която се занимава с търговия на едро. Компанията планира да отвори верига магазини за хранителни стоки, за да разшири своите канали за разпространение. Основният екип вече беше сформиран и се издирваше директорите на търговските обекти.

Реших да предложа кандидатурата си за ролята на ръководител на един от магазините, който трябваше да отвори врати в центъра на Екатеринбург. Площ - 300 кв.м, екип от осем души. Наемането се извършва от изпълнителния директор. Обърнах се към него, разказах му за намеренията си и за желанието си да положа толкова усилия, колкото е необходимо. Изпълнителният директор даде да се разбере, че тази позиция е ключова за магазина и трябва да съм подготвен за това, че ако не се справя, ще трябва да бъда сменен. Съгласих се. След този разговор се срещнахме с баща ми, обсъдихме отново моите отговорности и условия на работа.

И така, имайки само теоретични познания за управление на магазин за хранителни стоки, станах директор. По това време бях на 25 години.

По време на тази работа натрупах полезен опит и, разбира се, допуснах много грешки. Ще посоча основните и ще говоря за ключовите трудности, с които се сблъсках при придобиването на лидерски умения. Надяваме се това да помогне на тези, които са в началото на своето пътуване.

1. Извършване на работа за служители

Основната ми цел беше да разбера всички процеси в магазина. Реших да започна с изучаване на една от ключовите позиции – касиер. Наехме един служител за тази позиция и докато търсихме втори, аз бях зад касата. Това също беше добър начин да научите за купувачите и техните предпочитания.

Всичко се оказа по план. Научих се да работя уверено на касата, в същото време да пробивам стоките и да водя диалог с клиентите - вече познавах редовните посетители на очи. Разбрах какви продукти често купуват и какви биха били търсени, ако ги имахме на разпродажба. Смених местоположението на камерите в търговския зал, така че на записа да се вижда точно кои сметки получава касиерът: имаше случай, когато купувач случайно даде сметка с номинал, по-малък от очакваното.

По същия начин той за известно време заменя и мърчандайзера. Разбрах принципите на формиране на поръчки, проучих подробно платформите, на които са записани стоките.

Шест месеца по-късно персоналът беше напълно сформиран, което означава, че трябваше да имам повече време за стратегически задачи – например за работа с анализи.

Но това не се случи: нямах сили и желание да се справя с ключовите показатели на магазина, върнах се у дома като изцеден лимон.

Въпросът беше, че дори когато екипът вече беше сформиран, аз продължих да изпълнявам работа за линейни служители. Смених ги на касата, изложих стоките, оформих поръчки.

Разбира се, в хранителния магазин допълнителен чифт ръце никога не боли. Освен това работата на всеки обект може постоянно да се подобрява - това е, към което винаги съм се стремял. И накрая се хванах, че си мисля, че изпълнявам задачи за моите служители именно защото си мислех: „Никой не може да се справи по-добре от мен“. И той грешеше. Когато спрях да поемам отговорностите на подчинените, магазинът не спря да работи. Напротив, много процеси станаха по-ефективни, защото сега всеки от нас беше зает със собствен бизнес.

Задачата на мениджъра е да организира работата на служителите, а не да изпълнява задачи на тяхно място. Отначало можете да поемете всичко сами, за да разберете задълбочено как работи работата на предприятието, но основното е да разберете, че това е временно. В противен случай можете бързо да стигнете до изгаряне.

Веднага след като разбрах това, започнах, както подобава на мениджър, да възлагам задачи на служителите и да следя качеството на тяхното изпълнение.

2. Липса на критерии за оценка на кандидатите при наемане

Първоначално бях уверен в себе си и разчитах на интуицията: мислех, че разбирам психологията на хората и на етапа на интервюто можех да разбера точно кой от кандидатите е подходящ за работата и кой не. Което, разбира се, беше грешка.

Веднъж момиче с голям опит, добре изнесена реч и отлично разбиране на задачите дойде на интервю за свободна позиция на каса. Говорейки за предишното работно място, тя случайно забеляза, че напуска, защото работодателят реагира негативно на факта, че се разболява. Тогава заех страната на момичето: как е възможно това изобщо, защото за това съществуват болнични листове. В резултат на това тя работи с нас само шест месеца. Разделихме се със служителката по същата причина, която тя посочи на интервюто: от време на време не излизаше на смяна след уикенда, позовавайки се на лошо здраве. В позицията на касиер подобна недисциплина е недопустима.

Също така през първата ми година на работа една от ключовите точки за наемане за мен беше опитът с храната. С течение на времето спрях да обръщам толкова голямо внимание на това. Дори наехме служител, който никога преди не е работил в търговията на дребно. По време на интервюто, на етапа на демонстрация на магазина, тя разгледа всичко с неподправен интерес, зададе конкретни въпроси, свързани с търговските процеси. И изборът на този кандидат беше един от най-правилните, които направих на моята позиция. Служителят се изкачи по кариерната стълбица и стана един от онези колеги, които заедно с мен взеха ключови решения в живота на магазина.

Постепенно въз основа на опита разработих специфичен списък с критерии за оценяване на кандидатите. Показателите варираха в зависимост от позицията, но основно обърнах внимание на следното:

• точност (дойдохте ли на интервю навреме);
• подреденост (всички служители са в контакт с клиентите, така че външният вид влияе върху репутацията на магазина);
• мотивация (причини да се интересувате от тази свободна позиция: например, ако това е касиер, тогава той обича да общува с клиенти, а ако е администратор, тогава предпочита да структурира ясно не само работата си, но и работата на своите подчинени);
• лични качества (способност за изразяване на мисли, общителност);
• причини за напускане на предишната работа (дали кандидатът се е разделил мирно с бившия работодател или е имало конфликти);
• опит на позицията или желание да я получи (ако по всички други точки кандидатът е бил подходящ и сме видели желание да работим с нас, тогава дадохме шанс);
• съответствие с изискванията на службата за сигурност (проверява се след интервюто).

Това доведе до по-добро набиране на персонал и текучеството на персонала практически изчезна. През последните три години само един администратор се е променил - защото служителката е излязла в отпуск по майчинство.

3. Непоемане на отговорност

Първоначално имахме чистачка в персонала. Тя идваше по два пъти на ден по часовник, тъй като нямаше смисъл да е постоянно в магазина. В случаите обаче, когато се счупи торба с мляко или купувачът счупи буркан с кисели краставички, почистването трябваше да се направи на касиерките. Това не беше част от преките им отговорности, но в същото време те бяха отговорни за нареждането на търговския зал. А през есенно-зимния период, например, се изискваше почистване още по-често.

За мен беше очевидно, че задълженията на чистачката трябва да бъдат прехвърлени на касиерките. Работният им ден беше организиран по такъв начин, че почистването на помещенията можеше лесно да се добави към графика. Въпреки това се съмнявах: мислех, че ако се направят такива промени, установените процеси ще се объркат и това ще се отрази на ефективността на магазина.

Реших да се консултирам с персонала - и това беше грешка.

Екипът беше за оставяне на отделна позиция на чистачката. Администраторите подчертаха, че при наемане длъжността касиер не предполага задължение за почистване. Следователно съществува риск служителите да не се съгласят с подобни условия и да загубим ценен персонал. Имаше и опасения, че касиерите няма да могат да се справят с основните си задачи. Самите касиери не пожелаха да поемат допълнителни отговорности.

Бях сигурен, че тези промени са необходими и не можах да разбера защо служителите не виждат това. Отговорът беше доста прост: не трябва. Нямах достатъчно опит, за да осъзная: това е моята област на отговорност. След като реших да се консултирам с екипа, исках да споделя отговорността си със служителите, а това, видите ли, не е много целесъобразно.

Накрая направих нова среща и обясних, че решението вече е взето. Сбогувахме се с чистачката. Отначало касиерите не бяха много доволни от новите си задължения, но, разбира се, заплатите им се повишиха, така че продължиха да работят. След няколко седмици всички служители се съгласиха, че тази опция е много по-логична. Сега касиерите бяха по-склонни да почистват след счупен буркан със сладко, защото това беше част от задълженията им и платено.

4. Игнориране на съветите на подчинените

Три години след началото на работата мърчандайзърът и администраторът предложиха част от склада да се преустрои в търговска зала и да се използва като отдел за здравословна храна. Беше осъществимо, но ми се стори непрактично. Финансовите показатели бяха приятни, работата със стоките беше перфектно организирана. Не ми беше ясно защо трябва да се прави такова разместване, изискващо парични вливания. Отказах се от идеята.

Около година по-късно решихме да освежим интериора на магазина и да направим малък ремонт. Наехме организация, която се занимава с проектиране на търговски площи. И едно от първите предложения беше разширяването на основното хале за сметка на част от склада.

След ремонта, благодарение на увеличената площ, успяхме да добавим нов отдел – „Полезни продукти“, което ни даде приток на нови клиенти и повиши лоялността на съществуващите. През първия месец след промените надхвърлихме целта за приходи с 25%. Разбрах, че отлагането на тези промени за цяла година е погрешно решение - струваше си да се вслушаме в служителите.

По някаква причина вярвах, че такива мащабни идеи като организирането на цял отдел трябва да идват от ръководството. Не.

Всяка идея, насочена към подобряване на производителността, трябва да бъде внимателно проучена.

Предполагам, че тук можете да направите обратната грешка, ако следвате всички съвети и прилагате всички идеи, изразени от вашите служители. Например, ако магазинът работи от 8:00 часа и касиерите ви казват, че на практика няма клиенти сутрин, и предлагат да отворите магазина час по-късно, това е лоша идея. Подобна иновация ще даде на служителите повече време за сън, но няма да е от полза за мястото на продажба. В края на краищата, ранните купувачи, дори и да са малко, знаят, че могат да влязат в магазина ви преди работа. И ако са получили добра услуга, ще дойдат при вас и денем, и вечерта. Така с помощта на сутрешна покупка можем да увеличим броя на лоялните клиенти.

Вероятно няма универсална формула за разграничаване на добрия съвет от лошия. Трябва да изслушате всички идеи, но внимателно да ги анализирате по отношение на целта, която преследват. И прилагайте само тези, които са насочени към развитието на вашия бизнес.

Шест години заемах длъжността директор. Преди шест месеца разбрах, че съм направил всичко възможно за магазина, имаше желание да продължа напред и да се пробвам в нова област. Магазинът продължава да работи с постоянен екип от служители – в него идват и редовни клиенти, чиято лоялност сме заслужили през годините.