Да станеш Стив Джобс - книга за живота и невероятната кариера

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

След смъртта на Джобс са публикувани много биографии, статии, филми и телевизионни предавания. Но книгата на Брент Шлендър и Рик Тецели се откроява от тълпата. Това е честна, подробна история за живота и кариерата на човек, който не е искал да следва прости пътища. Днес публикуваме откъс от книгата, посветена на първите стъпки на „младия мечтател“в света на бизнеса.

Не исках да бъда бизнесмен

Историята на първия път на Стив Джобс в Apple Computer е историята на млад мечтател в началото на кариерата си. След като изигра толкова важна роля в създаването и организирането на продажбите на Apple I, той трябваше да се изправи пред труден проблем - необходимостта да прехвърли своята визия, интелект, интуиция и свирепо желание да контролира всички и всичко от гаража на баща си към много по-голямо „пространство“– корпоративният, финансовият и индустриалният свят на Силиконовата долина. Стив може да е успял бързо да научи всичко, от което се нуждае, но нямаше представа как да го направи. Някои млади хора сякаш са създадени за корпоративен живот – веднага ми идва на ум Бил Гейтс. Стив изобщо не беше такъв.

Но той разбра: ако искате да направите нещо по-сериозно от създаването на „готини“играчки в гаража с приятелите си, трябва да се научите да играете по правилата за възрастни. Оказа се труден бизнес. Няколко пъти ми каза: „Не исках да бъда бизнесмен, не исках да бъда като никой от хората, които познавам, които се занимаваха с бизнес“. Стив беше доста доволен от образа на критичния бунтовник, визионер, гъвкав и стремителен Давид, борещ се срещу тежкия Голиат (който и да беше той).

Сътрудничеството с Големите хора (да използваме терминологията на Стив от онези дни) не беше просто проблематично за него. Заплашваше да се сблъска. Да, той искаше да играе техните игри, но по собствените си правила, по дяволите!

Стив се е доказал като силен лидер на малка група съмишленици повече от един път. Сега той беше изправен пред трудна задача: трябваше да измисли как да работи под ръководството на Маркула и Скот. Тези хора знаеха как да правят това, което той все още не можеше да направи: да планират, инициират и подкрепят растежа на компания, която ви позволява да проектирате, произвеждате, разпространявате и продавате компютри. Возняк не смяташе за проблем да прехвърли контрола върху случващото се на трети страни, тъй като изобщо не се интересуваше от подробностите за развитието на бизнеса. Този „електроинженер от световна класа“се чувстваше спокоен само на работното си място, където можеше да изобретява и, като вицепрезидент на Apple за изследвания и разработки, да обсъжда различни умни детайли на дизайна с колегите си инженери.

Стив прие много по-болезнено прехвърлянето на контрола – и то не само заради юношеския си максимализъм. От една страна, той добре осъзнаваше важността на необичайното си мислене за създаването на революционни продукти и как егото му насърчава хората да следват визията му. От друга страна беше очевидно, че тези качества не бяха особено в съответствие със стила на „зряло лидерство“, който Скоти насаждаше в Apple.

По принцип Скоти предложи следната система. Ако Apple можеше да се разглежда като семейство, тогава Скоти би искал да се занимава с основните компоненти на домакинството: откриване на банкови сметки, плащане на ипотеки и т.н. Разбира се, тъй като все пак ставаше дума за компанията, той направи много по-сложни неща. Скоти, инженер с богат опит в National Semiconductor, беше типичен техник - до такава степен, че винаги носеше специален пластмасов калъф за химикалки и отвертки в джобовете си - и също така опитен мениджър. Той дойде в Apple с опит да ръководи стотици хора и да наблюдава сложни производствени процеси на чипове. В самата Apple той отговаряше за сложните управленски задачи, необходими за изграждането на високотехнологична компания от нулата: наемане на офис, производствени площи и оборудване; създаване на надеждно производство, ефективен търговски екип и система за контрол на качеството; организация на управление на инженерни процеси; създаване на управленски информационни системи, както и формиране на финансова дирекция и HR отдел, ангажирани с наемане на служители. Той има изградени взаимоотношения с ключови доставчици на компоненти и разработчици на софтуер. Гледайки Скоти, Стив научи много за себе си.

Усложняващо нещата обаче беше, че Apple беше пионер в една вече нова индустрия, която беше много различна от всички останали. Компютрите са системи, които комбинират три ключови технологии: полупроводници, програми и методи за съхранение на данни. Всички те непрекъснато се подобряваха. Компанията физически не беше в състояние да създаде един единствен уникален иновативен продукт, да установи масовото си производство и след това да почива на лаврите си и да изреже купони. Само Polaroid и Xerox можеха да си го позволят, и то само през първите десетилетия от тяхната дейност. Оттогава всичко се промени. Веднага щом една компютърна компания успя да вдъхне живот на нова система, веднага щом трябваше да започне отначало и да се опита да надмине себе си - преди някой друг играч на бързо развиващия се пазар, като Prometheus, не създаде нов, още по-усъвършенствана версия, „кражба на пламък“. Това се повтаряше отново и отново, поколение след поколение. В крайна сметка стана ясно, че компаниите в тази „неистова надпревара“имат само един изход - да започнат работа по нов продукт още преди предишният да излезе на пазара. Всяка от трите основни технологии се развива независимо от другите със собствено главозамайващо темпо. Идеите бяха „грабвани в движение“и бързо бяха въведени в живот, като станаха достъпни за хиляди потребители.

Дори и най-големите лидери, които уверено водеха компаниите си от победа до победа, бяха принудени да признаят, че правилата, които установиха, моментално са остарели и не могат да бъдат в крак с реалността. А Майк Скот в никакъв случай не беше голям лидер. По отношение на своите умения и тип личност той приличаше повече на оперативен директор. Когато не успя да постигне стабилност, той се напрегна. И с партньор като Стив Джобс за каква стабилност бихме могли да говорим?!

Разбира се, въпреки младостта си, Джобс беше достатъчно умен, за да разбере, че са необходими подредени и добре смазани управленски механизми, за да реализира визията му за компанията. Въпреки това, за разлика от Скоти, бунтовникът Джобс беше буквално влюбен в нестабилността. Естествената му визия се основаваше на дестабилизация, подкопаваща основите на съществуващата компютърна индустрия. IBM беше стабилна и Стив видя Apple като анти-IBM.

Излишно е да казвам, че съюзът между един човек, който обича несигурността, и друг, който жадува за стабилност, не е предопределен да продължи. Първият алармен звънец звънна през първите седмици след пристигането на Скоти в Apple. Скоти искаше да постави цифрите на значките с имена на служителите на новия офис на булевард Стивънс Крийк. Той реши, че Woz ще бъде "Служител №1". Стив веднага отиде при него и представи искането. Скоти нямаше друг избор, освен да отстъпи и да даде на Джобс значка за служител 0.