Искате ли да бъдете лидер - мислете като лидер

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

Това, което отличава лидера от редовите членове на екипа, е неговият начин на мислене. Днес ще говорим за един интересен подход към нашата работа - „мислете като собственик“. Научете какво представлява и защо работи в статия от Робърт Каплан, професор в Harvard Business School и изследовател по стратегически мениджмънт. Lifehacker публикува нейния превод.

Всеки човек по света има мнение. Телевизията, радиото и другите медии изобилстват от всякакви коментатори, които правят предложения и раздават на пръв поглед авторитетни съвети на длъжностни лица и лидери как и какво трябва да правят. По време на вечеря, на парти или близо до охладител на работа, ние също говорим за това какво трябва да се направи или трябва да се направи от другите, или обсъждаме грешки от нашите шефове.

По време на работа можем да изразим мнението си като официална гледна точка – като мнение на цялата компания. Или можем да оценим действията на шефа, без да мислим за проблемите и интересите на другите, които той трябва да вземе предвид. Правим това, защото не сме достатъчно осведомени. Или са убедени, че няма нужда да се разбират всички детайли, това не е част от работните задължения.

Лидерът не е човек, който просто изразява мнението си по всички въпроси (въпреки че понякога това е съвсем подходящо, а в някои ситуации дори е необходимо). Лидерството изисква повече: трябва да гледате на нещата по-широко, да имате принципи и да сте уверени в действията си.

Мислех, че свърших добра работа

Джим е вицепрезидент на компания за потребителски стоки. Той ми се обади, за да обсъдим проблем, с който се сблъска по време на работа. Джим потърси съвет: току-що имаше неприятно преживяване и се опитваше да разбере какво се обърка.

Джим работеше върху стартирането на голям проект. Той беше част от голям мултидисциплинарен екип, ръководен от старши вицепрезидент, отговарящ за едно от най-важните бизнес звена в компанията. Екипът отговаряше за новия продуктов дизайн, опаковане, маркетинг и стратегии за продажби. Този продукт беше жизненоважен за компанията на Джим, тъй като пазарният дял на няколко други продукта започна бързо да намалява и ръководството спешно трябваше да намери нови възможности за растеж. Те вярваха, че новият продукт ще бъде полезен за клиентите и ще възстанови позицията на компанията в техните очи.

На всеки участник в проекта беше възложен по един аспект от работата, свързана с новия продукт и неговото стартиране. Джим отговаряше за организирането на точките за продажба на новия продукт. Това не е най-важната задача, но предвид важността на целия проект и високия професионализъм на останалите членове на екипа, Джим го смята за чудесна възможност да се докаже.

След няколко седмици работа той измисли подробен план за демонстриране и пускане на продукта в различни сектори на търговията: хранителни магазини, аптеки и други търговски обекти за потребителски стоки. Освен това той е разработил няколко допълнителни материала – тестове за регионални точки за продажба, които трябва да се извършват на място.

По време на работата по проекта членовете на екипа се срещаха веднъж седмично, за да докладват за свършената работа. Старши вицепрезидентът искаше всички в екипа да са наясно с плановете на другите и всички аспекти на стартирането. Той изрази надежда, че всички членове на екипа ще си задават въпроси и ще научат за задачите един на друг и следователно ще могат да разработят най-ефективната стратегия.

В началото Джим беше много доволен от работата си по проекта. „Мислех, че свърших добра работа“, ми каза той. Джим смяташе, че нещата вървят чудесно, така че случилото се по-нататък го хвърли в объркване.

На една среща по време на последната фаза на проекта Джим беше помолен да даде окончателни препоръки. За негова изненада няколко колеги остро разкритикуваха предложението му. Те вярваха, че това е несъвместимо с естеството на продукта, ценообразуването и вероятното поведение при покупка на потребителите. По-конкретно, членовете на екипа смятаха, че позиционирането му на точката на продажба е по-в съответствие с импулсното купуване, докато те бяха убедени, че този продукт трябва да бъде позициониран и разглеждан като предварително планирана покупка от гледна точка на купувача.

Джим беше шокиран. След срещата ръководителят на екипа го отведе настрана и попита колко много знае за пускането на продукта. „Бях на всяка среща“, отвърна Джим, „и слушах внимателно.“Ако това е вярно, попита мениджърът, тогава как може визията на Джим да бъде толкова различна от очакванията на другите членове на екипа? Джим възрази, че смята, че е възприел това, което е чул по време на срещите, както и че също така е използвал опита си от успешните пускания на други продукти.

Мениджърът продължи да зададе на Джим серия от конкретни въпроси: „Кой мислите, че трябва да купи този продукт? Колко трябва да струва? Как трябва да бъде опакован? Джим призна, че не е мислил за тези въпроси, тъй като те не са част от неговата задача. Той заяви, че останалите членове на екипа е трябвало да се притесняват за това.

Мениджърът не беше доволен от отговорите на Джим.

Преди да приключи срещата, той го посъветва да помисли как би могъл да отговори на тези въпроси, ако беше ръководител на екип, а не просто член с ограничен набор от отговорности.

Джим помисли, че това е странна препоръка. Той ми се обади, за да разбере реакцията ми на случилото се и да поиска съвет как трябва да реагира на проблеми с ръководителя на проекта. Реакцията ми беше проста: „Джим, твоят мениджър даде страхотен съвет. И съм напълно съгласен с него. Представете си, че вие сте отговорни за тази ситуация. Опитайте се да мислите така, сякаш сте шеф или дори собственик на компанията. Представете си, че животът ви зависи от всеки аспект на правилното стартиране на продукт. Какво би направил? Ти си талантлив човек. Мислете като лидер и използвайте таланта си, за да отговорите на тези въпроси."

Джим призна, че никога не е мислил за този подход, отчасти защото никой от шефовете му никога не е препоръчал да действа по този начин.

„Сигурен ли си, че това е моята работа? Наистина ли трябва да направя това? „Да“, отвърнах аз, „ако искаш да бъдеш лидер, трябва“.

Джим реши да се заеме сериозно с работата. Той интервюира други членове на екипа, приложи всичките си умения и таланти, за да разбере всеки аспект на продуктовото позициониране. Той дори направи няколко свои проучвания в отделни търговски обекти, разгледа как се позиционират продуктите на конкурентите. С свършената работа той започна да осъзнава, че първоначалните му препоръки са в най-добрия случай повърхностни. И в най-лошия случай те бяха поразително различни от това как правилно да позиционирате продукта.

Джим направи неприятно откритие: последния път, когато си свърши работата гадно. Идеите му не отговаряха на проекта. В резултат на това той свърши второкласна работа и също беше недоволен от колегите си. Джим реши да събере смелост и да се извини на лидера и членовете на екипа.

Участниците в проекта приеха извинението му. Те бяха впечатлени, че Джим е имал смелостта да признае, че е сгрешил, да се върне, да свърши цялата работа отново и да преосмисли препоръките си. Той обясни новите предложения за позициониране, които бързо бяха одобрени от целия екип. Джим се чувстваше оценен сега.

Той осъзна, че опитът му дава ценни знания. Това съзнание се засили, когато старшият вицепрезидент му каза: „Отсега нататък, Джим, надявам се, че ще действаш като лидер. Имате голям потенциал, но само ако мислите като собственик. Разширете хоризонтите си, не ги стеснявайте."

Джим си даде обещание, че в бъдеще няма да мисли като високоспециализиран служител, вместо това ще подхожда към работата, сякаш е собственик на компанията. Този нов начин на мислене му помогна да се научи да мисли по-ясно и да работи многократно по-ефективно.

Разширяване на хоризонтите

Звучи просто: мислете като собственик. Но в действителност е трудно. Трябва да се поставите на мястото на човека, който взема решения. И можете да разберете, че това място не е подходящо за вас. Твърде голям натиск, твърде много фактори за разглеждане, твърде много заинтересовани хора. Сложността, постоянната промяна, безбройните мнения улесняват мисленето: „По дяволите, това не е моя работа!“

Да, това е вашата работа, ако искате да бъдете лидер. Да мислиш като собственик означава да търсиш потвърждение за правилността на действията си. Трябва да се стремите към най-висока увереност, да не се съмнявате в това, което трябва да се направи.

Всъщност през повечето време лидерът може да не е убеден как да направи правилното нещо. Но той продължава да събира информация, агонизира в нерешителност и анализира, докато достигне желаното ниво на увереност.

От друга страна, понякога лидерът трябва да бъде нащрек, ако увереността в нещо дойде твърде бързо или ако той се вкопчи толкова здраво в първоначалната идея, че не взема под внимание всички останали. Всеки от нас има слепи петна – неща, които не разбираме. Следователно е необходимо време, за да се събере информация, да се обмислят алтернативни варианти, да се мъчи и накрая да се уверите, че е намерено балансирано решение.

Факт е, че самият процес на намиране на увереност може да бъде много труден. Обстоятелствата се променят непрекъснато, конкурентите са нащрек, на пазара се появяват нови продукти и т.н. Освен това различните хора гледат на една и съща ситуация от различни гледни точки и всеки вярва, че знае как да постъпи правилно. За да отговори на всички тези фактори, лидерът трябва да анализира, да се консултира, да търси информация, да обсъжда опциите и да мисли много.

Докато преминавате през този процес, не е нужно да знаете със сигурност какво да правите по-нататък. Въпреки това, като лидер, вие трябва непрекъснато да се стремите да изграждате увереност по най-важните въпроси. Как да го направим? Вие и вашият екип трябва да насочите всичките си усилия към конкретни, договорени стъпки, които ще ви помогнат да стигнете до интелигентно решение.

С опит ще се научите да разбирате по-добре себе си и да усещате кога е дошла пълна увереност. Лидерите не търсят оправдания. Вместо това те мислят като собственици и насърчават екипа да мисли същото.