Как да мотивирате служителите с теорията на очакванията на Врум

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

Струва си да се знае за всеки мениджър.

Каква е същността на теорията

Теорията на очакванията, разработена от канадския психолог Виктор Врум, предполага, че наличието на нужди не е ключов мотиватор. За разлика от колегите си - Маслоу с неговата пирамида от потребности според Маслоу на потребностите и Херцберг с двуфакторната теория на мотивацията - Врум се фокусира върху резултатите, а не върху нуждите.

3 важни компонента на теорията

1. Очакване, че положените усилия ще доведат до резултати

Служителят е готов да работи повече, да отделя повече време и енергия, ако това води до по-добър резултат. Важно условие: резултатът трябва да бъде постижим.

За да работи тази връзка, трябва да бъдат изпълнени редица условия:

• На служителя се осигуряват необходимите ресурси (време, суровини, консумативи, информация, необходима за изпълнение на задачата).
• Служителят има уменията да върши работата (квалификация, опит).
• Служителят получава необходимата подкрепа (ясно изложение на задачата, навременни коментари от ръководителя, обратна връзка).

Служителят трябва да е сигурен, че всяко конкретно действие го води до конкретен резултат, да види връзката между изразходваното усилие и последствията от неговите усилия.

Например, като организира още 10 срещи с клиенти на месец, служителят очаква да сключи повече сделки и да получи повече печалба за компанията.

Ако условията на труд оставят много да се желае и служителят не разбира защо изпълнява определени задачи, малко вероятно е той да се стреми с всички сили да постигне митичен резултат.

2. Очакване, че резултатът ще доведе до награда

След като е свършил добра работа и е постигнал желания резултат, служителят очаква награда. Той проведе повече срещи през последния месец, сключи повече сделки и генерира допълнителни печалби за компанията. На служителя е изплатен бонус с 10% повече.

Очакването за награда за резултата работи във връзка с предишния параграф. Ако служителят знае как да постигне поставена цел, но не очаква никаква награда за това, мотивацията му ще бъде слаба.

3. Валентност – очакваната стойност на наградата

Друг служител мислеше същото: провеждайте повече срещи и сключвайте повече сделки. Тъкмо щял да остави обяда си настрана, да вдигне телефона и да се обади на потенциален клиент, когато чу, че за това ще получи 10% от бонуса. Той остави телефона и се върна при сандвича си. Това се случи, защото наградата няма същата стойност за него като например промоция.

Всеки има собствено разбиране за стойността на наградата. За един има значение бонус за заплата, за друг - повишение, а за трети допълнителни пет дни за почивка ще бъдат стимул.

Освен това служителят сравнява до каква степен силите, изразходвани за постигане на резултата, са еквивалентни на очакваната награда, дали играта си струва свещта.

Формула за мотивация

Трите компонента са взаимосвързани и неотделими един от друг. Само ако всеки от тях носи значение за служителя, мотивацията ще бъде висока.

Така получаваме следната мотивационна формула:

Мотивация = очакването, че изразходваното усилие ще доведе до резултат × очакването, че резултатът ще доведе до награда × очакваната стойност на наградата.

Как да го приложим на практика

За да е готов служителят да положи повече усилия в изпълнението на задачите, той трябва да си отговори на няколко въпроса:

• Ще успея ли да изпълня тази задача? Колко реалистично е това?
• Ще получа ли награда за резултата?
• Възнаграждението отговаря ли на очакванията ми?

Задачата на лидера е да се увери, че подчинените могат да отговорят утвърдително на всеки въпрос.

Вложените усилия ще донесат резултати

Служителят трябва да разбере какви срокове ще трябва да спази, каква цел трябва да се постигне и какво точно трябва да се направи за това. Мисията на лидера е да помогне на подчинения в това и да идентифицира важни точки:

• Какъв конкретен резултат искате да видите от служителя (необходимо е да се увеличи печалбата на компанията)?
• Има ли количествени или качествени оценки на резултата (10 нови клиенти, увеличение на ангажираността в социалните мрежи с 5%)?
• В какъв срок трябва да се случи това?
• Какъв е приоритетът на задачите (можете ли да натискате или делегирате тримесечния отчет, за да привлечете нови клиенти)?
• Доколко реалистични са поставените задачи (възможно ли е физически да се привлекат нови клиенти в даден период от време)?

Ако служителят не вярва, че резултатът може да бъде постигнат, или количествените показатели и времевите рамки са неясни, той или няма да се заеме с тази задача, или няма да направи всичко по начина, по който бихте искали. И всичко това, защото не сте дали на подчинения необходимата информация.

Резултатът ще доведе до награда

Служителят трябва да знае, че постигането на желания резултат ще го доведе до наградата, на която се надява. Задачата на лидера е да обясни на подчинените връзката между техните резултати и наградата.

Служителят трябва да е сигурен, че допълнителните му действия са оправдани, че постоянството и вложените усилия ще бъдат възнаградени по достойнство.

Наградата има стойност за служителя

Наградата за резултата трябва да носи стойност за всеки отделен служител и да съответства на изразходваните усилия на подчинените.

Мениджърът трябва предварително да определи каква ще бъде наградата за изпълнение на конкретна задача. Освен това трябва да разберете желанията на служителите и да изберете стимули въз основа на важността му специално за подчинените.

Мениджърите от всички нива могат и трябва да прилагат теорията на Vroom за очакванията на практика в комбинация с други мотивационни техники. Успехът на една компания до голяма степен зависи от степента на мотивация и производителност на служителите и е в нашите правомощия да повлияем на това.