Защо не съдим победителите дори когато се справят зле

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

Ние оценяваме качеството на решенията на базата на принципа "валцуван - не валцуван". И това не е най-добрият начин да научите живота.

Представете си, че се прибирате след работа и пиете нещо алкохолно. След това приятелите ви се обадиха и ви извикаха в лагера. Пътуването с такси е твърде скъпо, така че решавате да поемете риска и да тръгнете по пътя с кола. В резултат на това стигнахте до там без никакви проблеми, забавлявахте се цяла нощ и дори срещнахте любовта на живота си.

Добро ли беше решението да отида до лагера? Така ще си мислите. Въпреки това, шофирането под влияние всъщност е лоша идея. И ако ти бяха отнети правата, щеше да си го признаеш.

Животът не е логически пъзел, той е доминиран от случайността.

Следователно лошите решения могат да доведат до успех, а добрите решения могат да доведат до катастрофални последици. Това е добре. Лошата новина е, че оценяваме решенията по резултати. Това когнитивно пристрастие се нарича пристрастие към изхода и ни принуждава да не съдим безчестните победители и да посипваме главите си с пепел без никаква вина.

Защо не съдим победителите

Това изкривяване е открито от изследователите J. Baron и J. C. Hershey по време на поредица от психологически експерименти. Те помолиха участниците да оценят как лекарят е постъпил правилно, когато е взел решение за рискована операция. Хората бяха предупредени, че лекарят разполага със същата информация, с която разполагат – ни повече, ни по-малко. В същото време на единия е казано, че пациентът е оцелял, на втория, че е починал.

Първите участници признаха, че решението е добро, лекарят е компетентен и те биха направили същото на негово място. Вторият нарече решението грешка, а компетентността на лекаря беше оценена по-ниско. Учените стигнаха до следното заключение:

Хората не вземат предвид качеството на самото решение и свързания с него риск. Те са фокусирани само върху резултата.

По-късно проучване разкри още няколко интересни точки.

1. Толкова сме привързани към резултата, че всъщност не забелязваме самото решение. В единия вариант на субектите се дава да се редуват да оценят две еднакви изходни ситуации с различен изход, а в другия - да оценят и двете едновременно. Изглежда, че във втория случай хората трябва да признаят, че решенията са еднакво добри или лоши. Но се оказа обратното: ефектът не само не изчезна, но дори се засили.

2. Ние избираме победителите, дори и да са егоисти. На хората бяха дадени два случая за оценка: в единия симпатичен лекар предписа евтини хапчета, защото се грижи за финансите на пациента, и в крайна сметка лечението даде страничен ефект. Във втория, егоистичният лекар предписва скъпо лекарство, защото получава процент от продажбата му, а пациентът се справя отлично. Участниците знаеха мотивите и на двамата специалисти, но все пак избраха егоистичен лекар за по-нататъшно сътрудничество. Когато обаче не знаеха как ще завърши историята, винаги избираха симпатизан.

Съгласни сме да работим с егоисти и злодеи, ако имат късмет.

Защо е лошо

Защото чакаш, докато гръмът удари

В продължение на много години одиторските фирми в Съединените щати работят с клиенти не само като одитори, но и като консултанти. Независимостта им на мнение беше под въпрос, но държавата пренебрегна този проблем.

Въпреки факта, че обективността и безпристрастността са ключовите фактори на одита, служителите дълго време си затваряха очите за спомагателните услуги, докато конфликтът на интереси не доведе до падането на големите компании Enron, WorldCom и Tyco. Едва след това САЩ ревизираха дейността на одиторите. Доказателства за нечестна работа съществуваха много преди фалита на големи компании и загубата на хиляди работни места, но държавата оцени резултата, а не самата ситуация: да, имаше нарушения, но нищо ужасно не се случи!

Хората често правят тази грешка. Когато си затварят очите за небрежност, плюят върху предпазните мерки, не се притеснявайте за лошите навици, защото докато всичко е наред …

Защото обвинявайте себе си за добрите решения

Гендир смята, че уволнението на търговския директор е най-лошото решение през последните години. Намирането на нещо ново не работи, продажбите падат, мениджърите са объркани.

Всичко започна, когато главният изпълнителен директор започна да търси причината за ниските продажби на компанията. Той оцени работата на търговския директор и видя слабите му страни. Първоначално имаше идея да се поделят отговорностите: оставете директора да прави това, в което е добър, а за останалото можете да вземете друг човек. Но тогава мениджърите можеха да загубят доверие в такъв лидер и трябваше да плащат два пъти повече. Логично беше да се предположи, че има някой, който може да върши добре всички задължения на търговски директор, а миналото беше уволнено.

Но всичко се обърка: не беше намерен достоен кандидат и продажбите започнаха да падат. Шефът се обвини за лошата тактика, но вярно ли беше? Като се има предвид всичко, което знаеше по това време, решението беше балансирано и добре обмислено. Специалистът не се справя, което означава, че е необходимо да се намери някой, който ще може да го направи. В този момент решението беше правилно: собственикът не можеше да знае дали ще има човек, който да замести директора, докато не започне да го търси.

Решенията трябва да се оценяват не по това дали са успели или не, а по това, което сте направили, за да се получи всичко.

Често правим тази грешка: обвиняваме себе си за „лоши“решения, когато всъщност те са били добри, но случайно са довели до отрицателни резултати. Когато знаете крайния резултат, се появява друго когнитивно пристрастие - пристрастие към задна дата. Това е, когато възкликвате горчиво: „Знаех го! Просто усетих, че това ще се случи. Но това е само илюзия. Никой не знае как да предскаже бъдещето и е невъзможно да се изчислят всички опции.

Защото избирате лош модел на поведение

Да се обвиняваш за уж лошо решение не е толкова лошо. Много по-лошо е да смятате лошата стратегия за печеливша, защото веднъж сте извадили късмет и всичко е завършило добре.

Например, ако един спортист е опитал допинг веднъж, издържал е теста и е спечелил състезанието, той може да признае, че решението е било добро, и да продължи да бяга. Но един ден той ще бъде хванат и всичките му постижения ще бъдат отнети.

Как да преодолеем грешката

За да не попаднете в този капан на мислене, е необходимо преди всичко да се оцени процесът на вземане на решение, а не крайният резултат. За да направите това, си струва да си зададете няколко въпроса:

• Какво ме доведе до това решение?
• Каква информация беше известна по това време?
• Мога ли да намеря повече информация по темата?
• Можех ли да избера друго решение, имах ли избор при тези обстоятелства?
• Какво ми казаха другите хора, на какво разчитаха в своите преценки?
• Имаше ли нужда от вземане на решение в този момент?

И може би ще видите, че при тези обстоятелства не сте имали избор и от гледна точка на този опит вашето решение беше единственото правилно.