Защо паричните стимули не винаги мотивират служителите

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

Какво всъщност повишава мотивацията на персонала? Писателят Даниел Пинк изследва кои видове мотивация са ефективни за различни видове задачи и разсейва предишните представи за универсалността на паричните награди.

Мотивацията на служителите е деликатен въпрос, има много различни аспекти. Как да накараш някой да стане най-добрата версия на себе си? Как да се мотивираме да направим нещо? Понякога, докато изпълняваме дадена задача, ние, като уморен бегач, внезапно замръзваме и се отказваме, преди да стигнем до финалната линия. Защо губим мотивация на половината път към целта?

Даниел Пинк е написал страхотна книга за мотивацията. Казва се Drive. Какво наистина ни мотивира. Говорейки за мотивацията, Пинк разграничава два вида мотивация: външна и вътрешна.

Външната мотивация се свързва с външни награди като пари или похвала. Вътрешната мотивация е нещо, което се формира от самия човек и може да се изрази просто в радостта от успешното изпълнение на трудна задача.

Pink също така описва два фундаментално различни типа проблеми: алгоритмичен и евристичен. Алгоритмичните задачи се решават последователно според установените инструкции, като тяхното решаване води до предварително зададен резултат. Няма инструкции или конкретна последователност от действия за изпълнение на евристична задача. Към неговото решение трябва да се подхожда творчески, да се експериментира в търсене на най-успешната стратегия.

Както можете да видите, различните видове мотивация и задачи са коренно различни един от друг. Нека разгледаме каква е основната разлика между тях, в зависимост от това какъв вид стимул се предлага на служителя.

Стандартни награди

Някога паричните стимули са най-добрият начин за мотивиране на персонала. Ако работодателят е искал служителят да остане в неговата компания или да повиши производителността си, той може просто да се възползва от финансови стимули. Въпреки това, въпросът за целесъобразността на използването на паричните стимули като мотивиращ фактор с течение на времето стана спорен в много отношения. Доста лесно е за квалифициран служител да си намери работа със заплата в желания диапазон. Пинк коментира въпроса, както следва:

Разбира се, отправната точка за всяка дискусия за мотивацията на служителите е прост факт от живота: хората трябва по някакъв начин да си изкарват прехраната. Заплати, договорни плащания, някои надбавки, служебни надбавки - това е, което аз наричам стандартни стимули. Ако стандартните стимули, предлагани на служителя, обективно не отговарят на положените усилия, цялото му внимание ще бъде насочено към несправедливостта на ситуацията и загрижеността за финансовото му състояние. В резултат на това работодателят няма да може да се възползва нито от предвидимостта на резултатите от външната мотивация, нито от неочакваните ефекти на вътрешната мотивация. Нивото на мотивация обикновено ще бъде близко до нула. Най-добрият начин да използвате паричните стимули като мотивиращ фактор е да осигурите на служителите достатъчно заплати, така че да не се тревожат за проблема с парите.

След като въпросът за стандартните стимули бъде изяснен, други опции за моркови и тояги често влизат в игра, за да стимулират работниците. Много от тях в крайна сметка водят до обратни на очакваните резултати.

Ако, тогава стимул

Стимулът за този принцип е, че работодателят обещава на служителя някакво възнаграждение за изпълнение на конкретна задача.

Например, ако служител изпълни план за продажби, тогава работодателят му плаща бонус. Този вид възнаграждение обаче винаги е свързано с определени рискове. Обикновено това води до краткосрочен скок на мотивацията, но го намалява в дългосрочен план. Самият факт, че се предлага някаква награда за резултата от положените усилия, означава, че работата все още е работа. Това има изключително негативен ефект върху вътрешната мотивация. Освен това самата природа на наградите е такава, че те стесняват фокуса на нашето възприятие, в резултат на което сме склонни да игнорираме всичко, освен самия финал. Това е удобно при решаване на алгоритмични задачи, но този подход се отразява негативно на изпълнението на евристични задачи.

Тереза Амабиле и други изследователи по тази тема са открили, че външната мотивация може ефективно да се използва, когато служителите решават алгоритмични проблеми, тоест проблеми, които се решават с помощта на специфични действия, възпроизвеждани в определена последователност, за да се получи предвидим резултат. Но за повече задачи за „десния мозък“, които изискват изобретателност, гъвкавост и цялостен поглед върху извършената работа, подобни условни награди могат да бъдат пагубни. Служителите, които са насърчавани по този начин, са склонни да подхождат към работата си повърхностно и не прибягват до нетрадиционни решения на проблемите.

Поставяне на цели

Ако си поставим конкретни цели за повишаване на мотивацията, как това се отразява на нашето мислене и поведение?

Както всяко друго средство за външна мотивация, целите стесняват фокуса на нашето възприятие. Това определя тяхната ефективност, тъй като те ни принуждават да се концентрираме върху постигането на конкретни резултати.

Въпреки това, когато изпълнявате сложни или абстрактни задачи, външните награди могат да попречат на служителите да мислят по-широко, което е необходимо за иновативни решения.

Освен това, когато постигането на цел излиза на преден план, особено ако за това е даден кратък период от време, резултатът е измерим в конкретни показатели и за него се предлага голяма награда, това ограничава представата ни за собствените ни възможности. Учителите в бизнес училищата са открили много доказателства, че поставянето на конкретни цели може да доведе до лошо поведение на служителите.

Както отбелязват изследователите, има много примери за това. След като американската компания Sears определи маржове на печалба за работниците по ремонт на автомобили, те започнаха да надуват цената на предоставените услуги и да "ремонтират" това, което не изисква ремонт. Когато Enron си постави за цел да увеличи приходите, желанието да постигне желаните показатели по всякакъв възможен начин доведе до нейния пълен срив. Ford беше толкова фокусиран върху производството на автомобили от определен вид и определено тегло на определена цена за определен период от време, че пропусна да провери безопасността на конструкцията на автомобила и пусна ненадеждния Ford Pinto.

Проблемът с изтласкването на външната мотивация на преден план е, че някои ще поемат по най-краткия път, за да постигнат целта си, дори ако трябва да отклонят от правилния път, за да го направят.

Всъщност повечето скандали и примери за неправомерно поведение, които вече се възприемат като често срещани в съвременния свят, са свързани с опити за постигане на резултати с най-ниска цена. Ръководителите надуват реалните си тримесечни приходи, за да получат допълнителни бонуси. Училищните съветници коригират съдържанието на изпитните листове, така че завършилите да могат да отидат в колеж. Спортистите приемат стероиди за повишаване на издръжливостта и производителността.

Служителите с развита вътрешна мотивация се държат съвсем различно. Когато резултатите от тяхната работа - задълбочаване на знанията, удовлетвореност на клиентите, тяхното собствено самоусъвършенстване - служат за насърчаване на активност, служителите не се опитват да мамят и поемат по лесния път. Такива резултати могат да бъдат постигнати само честно. И като цяло в този случай няма смисъл да действате нечестно, защото единственият човек, когото ще заблудите, ще бъдете вие самите.

Същият натиск върху целта, който може да принуди служител да действа недобросъвестно, може да доведе и до рискови решения. Стремейки се по всякакъв начин да постигнем целта, ние сме склонни да вземаме решения, които във всяка друга ситуация дори не биха били предмет на обсъждане.

В този случай страда не само служителят, който е мотивиран от външно насърчаване.

Работодател, който иска да оформи поведението на служителя по този начин, също може да попадне в капан. Той ще бъде принуден да се придържа към избрания курс, който в крайна сметка ще бъде по-малко изгоден за него, отколкото ако изобщо не започне да насърчава служителя.

Известният руски икономист Антон Суворов разработи сложен икономически модел, който демонстрира ефекта, описан по-горе. Тя се основава на теорията за връзката между принципала и агента. Директорът е мотивиращият участник в комуникацията: работодател, учител, родител. Като агент - мотивиран: служител, студент, дете. Принципалът основно се опитва да накара агента да направи това, което принципалът иска от него, докато агентът решава до каква степен предложените от принципала условия удовлетворяват неговите интереси. Използвайки много сложни уравнения, които възпроизвеждат различни сценарии на взаимодействие между директора и агента, Суворов стига до изводи, които интуитивно стигат до всеки родител, който поне веднъж се е опитал да принуди дете да изнесе боклука.

Като предлага награда, принципалът сигнализира на агента, че задачата ще бъде безинтересна или неприятна за него. Ако беше интересно или приятно, тогава нямаше да има нужда от награда. Но този първоначален сигнал и наградата, която следва действието, принуждават директора да следва път, който е трудно да се отбие. Ако предложи твърде малка награда, агентът ще откаже да изпълни задачата. Но ако наградата се окаже достатъчно привлекателна за агента, тогава, след като я предостави веднъж, принципалът ще бъде принуден да го прави всеки път. Ако дадете на сина си малко джобни пари, за да изнесе боклука, можете да сте сигурни, че той никога повече няма да го направи безплатно.

Освен това с течение на времето предложеният стимул няма да бъде достатъчен, за да мотивира агента и ако принципалът иска агентът да не спира да изпълнява възложените му действия, ще трябва да увеличи наградата. Дори ако успеете да коригирате поведението на служителя по начина, по който бихте искали, си струва да премахнете стимула и резултатите от работата ви ще изчезнат.

Там, където преобладава външната стимулация, много хора правят точно толкова, колкото е необходимо, за да получат награда, не повече.

Ето защо, например, ако на учениците се обещае някаква награда за прочитане на три книги, много от тях няма да вземат четвъртата, камо ли просто обичат да четат. Същото се случва с много работници, които достигат целите и не напредват по-нататък. Разбира се, дори не им хрумва да си поставят за цел да направят компанията по-голяма печалба в дългосрочен план.

Различни проучвания също така показват, че предоставянето на парични награди за упражняване или отказване от тютюнопушенето първоначално работи чудесно, но след като наградите бъдат спрени, субектите бързо се връщат към предишния си начин на живот.

Кога наградите са полезни?

Наградите са полезни, когато се присъждат за изпълнение на стандартни (алгоритмични) задачи, които не изискват креативност. В случай на стандартни, повтарящи се действия, които не изискват креативност, наградите могат по някакъв начин да повишат мотивацията на работниците без никакви странични ефекти. Това не противоречи на здравия разум. Според изследователите Едуард Л. Дечи, Ричард Кьостнер, Ричард М. Райън, наградите не подкопават вътрешната мотивация на човек, който върши скучна, повтаряща се работа, тъй като извършването на такава работа изобщо не генерира вътрешна мотивация.

Можете да увеличите шансовете си за успех при предоставянето на награди за домакинска работа, като следвате тези указания:

1. Обяснете защо е необходима тази дейност.

2. Признайте, че заданието е наистина скучно.

3. Оставете работника да свърши задачата по свой собствен начин (дайте му известна автономия).

Всяка външна мотивираща награда трябва да бъде неочаквана и предоставена само когато задачата вече е изпълнена. В много отношения това твърдение е съвсем очевидно, тъй като предполага обратното на подхода ако-тогава с всичките му слабости: служителят не се фокусира само върху наградата, мотивацията няма да отшуми след приключване на работата, ако служителят няма да знае за възможната награда. Въпреки това, бъдете внимателни: ако наградите вече не са неочаквани, те няма да се различават от наградите „ако-тогава“и ще имат подобни последици.