Как да вдъхновим служителите да постигат повече заедно

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Последно модифициран: 2023-12-17 03:47

Асистентите са печеливша инвестиция.

Лидерът не трябва да прави всичко със собствените си ръце, защото по този начин неговият екип няма да научи нищо, а самият той ще продължи да се рови в незначителни подробности. Треньорът Дан Съливан и психологът Бенджамин Харди са убедени, че е по-правилно да се освободим от контрола и да се научим да делегираме задачи. Те нарекоха този метод „Кой, а не как“: намирането на подходящ изпълнител е много по-ефективно, отколкото да се опитвате сами да разрешите всеки проблем.

Ето защо трансформиращите лидери трябва да развиват и подкрепят хората на първо място. Последните ще станат по-независими и лидерът ще може да се занимава със стратегия, а не с микромениджмънт. Съливан и Харди са автори на „Кой, а не как“. Изберете сътрудничество пред конкуренцията. С разрешение от Field Publishing Studio, Lifehacker публикува глава 5.

През 2008 г. Никол Уип започва работа като адвокат в Мичиган. Тази държава беше особено силно засегната от кризата в автомобилната индустрия. Намирането на работа в съществуваща адвокатска кантора беше почти невъзможно, затова Никол реши да създаде собствена компания.

През следващите година и половина тя работи по 80-100 часа седмично. Никол не само представляваше клиенти в съда, но и набираше правни документи, търсеше необходимата информация, отговаряше на писма и прекарваше часове в телефона с клиенти. Според нея тя се въртела като катерица в колело.

Животът на Никол е в повратна точка. Тя беше толкова изтощена, че мислеше да изостави кариерата си на адвокат. Беше невъзможно да направя всичко сам за дълго време, изпълнявайки работата на екип от трима или четирима души. Тя изобщо не си почива, в главата й се въртеше безкраен списък с това, което оставаше да се направи. Нямаше време да се възстанови. Тя нямаше достатъчно сили да общува с близки. Освен това тя щеше да има деца, което със сигурност не се вписваше в графика.

Трябваше да се промени нещо.

За да стане майка, тя се нуждаеше от свободата на времето. Тя също искаше свободата на парите, за да осигури живота, за който мечтаеше за семейството си. Въпреки всички похарчени усилия, нейното здраве, талант и безумни часове, годишният й доход така и не достигна шестцифрени.

Никол реши да не напуска професията, а изцяло да преструктурира работата. Тя нае първия служител…което се оказа катастрофа, тъй като самата Никол не разбираше какво иска и къде има нужда от помощ. Тя действаше прибързано и отговаряше на възникващи проблеми, вместо да мисли стратегически. Но първият й опит при наемане я научи на някои важни уроци. С времето тя се научи да прилага принципа „кой, а не как“.

Никол осъзна, че другите хора са способни да се справят с повечето й задачи и често ги вършат много по-добре. Тя също така установи, че почивката и свободното време от работа влияят силно на нейното щастие и увереност, което от своя страна се отразява на нейната работа и доходи.

Всеки път, когато инвестирате в собствените си идеи, вашата решимост да ги реализирате расте. С инвестирането в първия служител и научаването на болезнени уроци, решимостта на Никол стана по-силна. Когато инвестирате в нещо, ставате по-отдадени на това.

Нарастващата решимост на Никол я тласна към по-ясно разбиране какво иска от живота: къде иска да живее (в резултат на това се премести на Хавай със семейството си), колко и по какви проекти да работи, колко да печели.

Ясното разбиране на задачите ни позволи да съберем мощен екип от посветени асистенти. Сега тя има няколко подчинени, които са били обучени да им помагат да постигнат желаните резултати. Никол не е микромениджър, но е готова да подкрепи екипа си, когато е необходимо. Тя е посветена на персонала и ще направи всичко възможно да помогне.

Никол се стреми да подкрепя хората, които работят за нея, защото вярва в тях. Например, един ден тя взе асистент със себе си на бизнес конференция. По време на едно от упражненията всеки от присъстващите трябваше да се изправи и да говори за себе си в продължение на две минути. Помощникът на Никол беше ужасен и искаше да откаже задачата, но Никол я убеди да опита.

Асистентката направи упражнението с нежелание, по време на конференцията самочувствието й нарасна и тя стана по-силна в целите си. Това преживяване предизвика нейната лична трансформация. Подкрепата на шефа помогна за преодоляване на смущението и несигурността.

За Никол е важно да се стреми към определени резултати и да ангажира екипа. За да направите това, не трябва да позволявате на подчинените да се съмняват в себе си. Те трябва да се справят с трудностите и да се научат да ги преодоляват. В противен случай те никога няма да се осмелят и няма да бъдат отдадени на вашата кауза – и на своите цели.

Никол спокойно може да се нарече трансформиращ лидер.

Теорията за трансформативното лидерство, разработена от психолозите, сега се счита за водеща теория на лидерството в целия свят. Трансформиращите лидери олицетворяват четири черти.

1. Индивидуален подход: вие като лидер слушате нуждите на всеки член на екипа, действате като треньор или ментор и обсъждате проблемите. Осигурявате съпричастност и подкрепа, говорите направо и си поставяте амбициозни цели на екипа, предлагайки възможности за професионално израстване. Уважавате всички и признавате личния им принос към екипа.
2. Интелигентно предизвикателство: Като лидер сте критични към мненията на другите хора, можете да поемате рискове и да приемате идеите на членовете на екипа сериозно. Вие стимулирате и насърчавате креативността, насърчавате служителите да мислят самостоятелно. Помогнете на служителите да изградят самочувствие, за да могат да вземат свои собствени решения и да поемат рискове. Вие приемате ученето сериозно, оценявате ползите, които то предоставя и разглеждате непредвидените ситуации като възможност да научите нещо. Слушайте въпросите на членовете на екипа, в случай на спор, поемете отговорност за вземането на окончателното решение как най-добре да разрешите проблема. Вие не управлявате микромениджъри.
3. Вдъхновяваща мотивация: вие като лидер предоставяте идеи, които вълнуват и вдъхновяват вашия екип. Насърчавате служителите да се стремят към по-амбициозни резултати, изразявате оптимизъм за постигане на бъдещи цели и помагате да се види смисъл в днешните задачи. Всеки член на екипа трябва да улови силно чувство за смисъл, което го мотивира да предприеме действия. Целта и смисълът осигуряват енергия, която тласка екипа напред. За лидер и стратег, способността да формулира мисия силно и убедително е невероятно важно умение. Трябва да предадете значението на всеки служител толкова ясно, точно и привлекателно, че той да иска да положи повече усилия за изпълнение на възложените му задачи. Тогава те ще гледат към бъдещето с оптимизъм и ще вярват в способността си да се справят с поверените им задачи. Те ще замърсят доверието ви и ще го превземат.
4. Идеализирано влияние: вие като лидер ставате пример за служителите си във всичко, свързано с високоморално поведение. Давате им повод да се гордеят и създавате култура в екипа, печелейки тяхното уважение и доверие. Причината, поради която хората ви следват, е заради вашата личност. Вашите ценности са авторитетни. Хората искат да бъдат наоколо, да се учат от вас, да подкрепят вашите цели и да преминат през собствената си трансформация, като са във връзка с вашите идеи.

За да постигне желаните резултати, Никол трябваше напълно да вярва в целите си. Нещо повече, тя се нуждаеше от хора, които са еднакво отдадени на нейните идеи. За да направите това, е необходимо първо да повярвате и да започнете да инвестирате в тях: да си поставите амбициозни цели и да им помогнете да придобият трансформиращ опит. Тя предаде собствената си увереност, без да ги освобождава от отговорност за техните части от работата.

Никол е изградила силен и отдаден екип, способен да се самоуправлява. Дори в разгара на пандемията на коронавирус, когато тя живееше на Хаваите и екипът оставаше в Мичиган, от Никол се изискваше само ясно да обясни какво трябва да се постигне.

Екипът незабавно преструктурира принципите на работа с клиенти, повечето от които са застрашени от над 70-годишна възраст. Всичко мина добре, персоналът се справи и Никол нямаше нужда да навлиза дълбоко в процесите. Въпреки избухването на кризата екипът на Никол имаше достатъчно увереност и гъвкавост, за да преодолее трудностите, тъй като в миналото трябваше да решават проблемите сами и знаеха, че лидерът им вярва в тях дори в такава трудна ситуация.

Има два вида страдание: дългосрочно и краткосрочно. Изборът е твой.

Демонстрирайте увереност и решимост към помощниците

Дан Съливан Съавтор на книгата, създател на „Кой, а не как“.

Предприемачите се преместиха отвъд „границата на риска“и преминаха от „икономия на време и усилия“към „икономика на резултатите“. Нямат гарантиран доход, никой не им плаща заплата на всеки две седмици.

Те живеят от способността да създават възможности, като предлагат нещо ценно на клиентите. Понякога те – и вие – инвестират много време и усилия, без да получават резултати. И понякога, за да получат значителни резултати, те, напротив, не трябва да харчат много енергия и време.

Един предприемач винаги трябва да мисли преди всичко за резултатите, в противен случай няма да може да печели. Ако работите за предприемач, това се отнася и за вас. Въпреки че най-вероятно имате заплата, важно е да разберете, че компанията, за която работите, работи в икономика на резултатите. Тя работи на този принцип, дори ако това не ви засяга пряко.

Не казвам това, за да ви плаша, а за да ви покажа как да постигнете успех в такива условия - да се научите да постигате максимални резултати с минимално време и усилия.

Ако се стремите към повече свобода, трябва да се съсредоточите върху резултатите. Оставете другите да успеят. Дайте им свободата да изпълняват поставените им задачи и да търсят свои собствени уникални решения. Ефективността на делегирането се потвърждава от данни от изследвания.

Според теорията за самоопределението всеки човек има три основни психологически потребности, свързани с работата.

1. Увереност в собствената си компетентност.
2. Автономията на избора на методи за изпълнение на задачите.
3. Положителни и смислени взаимоотношения.

Социална среда, която подпомага задоволяването на тези нужди, гарантира високо ниво на вътрешна мотивация, психическо и физическо благополучие, както и ефективност на всички хора в нея. От голямо значение обаче е как точно се задоволяват нуждите.

Интересното е, че според изследванията екипите с високо ниво на автономия, но ниско ниво на разбиране на целите и малко обратна връзка се представят по-зле от екипите с ниско ниво на автономия. Въпреки това, когато хората са имали високо ниво на автономия, те са разбирали добре целта и са получавали редовни оценки на резултатите, тяхната ефективност се е увеличила драстично.

Просто казано, автономията без яснота води до катастрофа. Хората се скитат хаотично, неспособни да изберат правилната посока и да се придържат към нея.

Основният проблем на лидерството - липсата на ясно разбиране на целите и невъзможността да се предадат на изпълнителите - води до факта, че те не виждат смисъл в работата и не разбират собствената си роля. Те изпитват стрес и губят увереност в своите способности. Това не се дължи на факта, че те нямат достатъчно ресурси или способности, а защото лидерът не се проявява.

Вместо да дадат на екипа ясно разбиране за целта, доверие и автономия, да настроят всички да получат резултата и да бъдат гъвкави относно методите, избрани от изпълнителите за постигането му, мнозина обсебващо контролират процеса в най-малкия детайл.

Ролята на лидера е да отговори уверено на въпроса „какво“– желан резултат или цел – и след това да предостави яснота, обратна връзка и насока, ако е необходимо. Лидерът не трябва да обяснява как да свърши работата. Изпълнителят сам решава как ще постигне резултатите. Лидерът се нуждае от ясно разбиране как трябва да изглежда този резултат.

Тук може да помогне Това е документ от една страница, който помага на мениджърите да определят цели, резултати и критерии за успех на проекта чрез насочващи въпроси. „Филтър за влияние“. Той държи всички на път, когато са изправени пред разсейващи фактори. Когато строите къща, разбира се, можете да добавите много към оригиналния дизайн, за да подобрите нещо. Но ако отклонява вниманието от специфични изисквания, които не могат да бъдат пренебрегнати, разсейването на подобренията може да развали първоначалната идея.

Ясните критерии за успех са разбиране какво трябва да се случи, за да може проектът да се счита за завършен. С визия за резултата вашите асистенти ще могат да останат на курса. В същото време те все още имат възможност самостоятелно да решат какво точно трябва да се направи.

Без ясни граници изпълнителите ще загубят мотивация. Границите и яснотата изграждат увереност. За да го поддържате, се нуждаете от яснота и простота. Границите помагат да се проправи пътя за резултати. Според теорията на очакването, една от ключовите теории в психологията, мотивацията изисква ясни, конкретни резултати и ясен път към тях. Границите, разработени с помощта на критериите за успех, са необходими за укрепване на мотивацията на изпълнителя: те дават ясна визия за това какво трябва да се постигне, оставяйки пълна автономия при избора на методи и методи.

Наградете тези, които създават. Обезкуражавайте тези, които се оплакват.

Обобщение на главата

• Ако сте сериозни за постигане на резултат, трябва да потърсите отговора на въпроса „кой“, а не „как“.
• Твърдата решителност се основава на разбирането на изпълнителя за това, към което се стреми, и пълната автономност при избора на начини за постигане на резултата.
• Трансформиращите лидери инвестират в екипа, поставят им амбициозни цели и им помагат да реализират целта. В крайна сметка целта става толкова важна за изпълнителя, колкото и за лидера.
• Без ясно разбиране на целта разчитането на собствените сили е неефективно.
• Автономията води до висока ефективност само ако целта е ясно разбрана и резултатите се оценяват редовно.
• Лидерите трябва да се фокусират върху резултатите, а не върху начините за постигането им.
• Лидерството не е за контролиране на процеса, а за осигуряване на свобода, автономия, яснота и високи стандарти на работа.

„Кой, а не как“е подходящ не само за предприемачи, но и за тези, които са уморени да решават всякакви проблеми сами. Може да улесните живота си много, ако спрете да правите всичко сами и започнете да молите за помощ.